クリア企業の社長は常に顧客創造活動に注力し、ブラック企業の社長は常に職場のあら探しをする

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「実は、社内のこういうところが気になっているのです。だから私は社長として口酸っぱく社員に改善を促すのですが、なかなか改めてくれません。売上が思うように上がらない理由は、こういうところにあると私は思っています・・・」

よくある、経営者の悩みです。社内オペレーション上の問題の原因が社員の発言や行動などにあると断じ、それを常日頃から指導しているが、なかなか改善されない。理由は社員が理解してくれないから。どうしたらいいのか?というパターンです。

先に結論を申し上げますと、経営者の悩みを社員という立場では理解できないのが当然なのです。もちろん、理解できる社員も稀にいます。過去に自ら経営者をしていた方や、経営者という立場を理解する役割、例えば”本物”のコンサルタント歴を持つ方などは、その中に含まれます。

ですが大半の社員は、サラリーマン経験しかありません。よって経営者が見ている景色を、経営者の立場で見たり感じたりしていないわけです。よって経営者の悩みは理解できません。

さらに、大半の中小企業経営者は社員を雇用し、会社を成長させることがメインミッションです。大半の中小企業経営者がオーナーを兼務している点からすると、ご自身が社員を雇い、食わせているという感覚を大なり小なり持つものです。

よって社員を大切にしたいと情の部分では思いつつも、一方で経営者としての理の部分では会社の存続と成長を第一に選択するわけです。冒頭の経営者の悩みは、社員のためにも会社を成長させたいが、その社員が思うように動いてくれないことへの、ある種のジレンマによる悩みともいえるでしょう。

ではその時、社員側は経営者からの発言をどのように受け止め、感じているのでしょうか?オーナー経営の中小企業に勤める大半の社員にとって、社長とは絶対的な存在です。基本的に面と向かって逆らうことはできません。

なぜならば、大企業や上場企業ほどにコーポレートガバナンスは強くなく、経営者の一存で社員の命運は如何ようにでも出来てしまうと思っているからです。よって基本は、社員とは経営者の指示命令に絶対服従です。ですが経営者が正しく伝える努力を怠れば、社員のマインドとして、面従腹背を生む可能性が高くなります。

冒頭の経営者のように、社員に対して面と向かって口酸っぱく発言したり、携帯電話ごしに怒鳴り散らす経営者がいて、仮に経営者の発言内容と指示が正しいとします。それでも社員がその経営者の指示通りに動かない場合、それは社員側の問題よりも、経営者側の問題の方が強いわけです。なぜならば、経営者が1社員に対して厳しい言葉を投げかけた時、社員側はまず、心が乱れます。

心が乱れるとはどういうことかと言えば、蛇にカエルが睨まれた状態であったり、プライドが傷ついたり、疲れ切ってしまったり、連日の叱責で開き直ってしまったり・・・といった状況です。態度としては、頷いてはいるものの目線は別のところにあり、頭は他のことを考えているような感じです。

このように心が乱れると、相手の話が頭に入って来ません。耳から耳へと流れてしまうだけです。ですが経営者は興奮して話しているため、その兆候を見逃してしまいます。ここです。経営者は伝えきったつもりとなり、社員は聞いているふりをする。これの繰り返しが冒頭の経営者の悩みに繋がるわけです。

経営者はどうしても、ご自身が雇用しているという意識が強く、よって社員に対して厳しく接してしまいます。いわゆるポジションパワーで社員の行動変容を促そうとします。しかしその経営者特有の意識による行動こそが、社員側に苦痛を与えているわけです。

ではどうすれば、適切に社員の行動をご自身の思う方向性へ導けるのでしょうか?私は経営者が顧客を第一に考え、それを社員に語り、社員に共感してもらってこそ、社員の行動変容は成し遂げられると、シンプルに思います。

そもそも大半の経営者は、マネジメントを経営者の仕事の第一と捉える悪習があります。それは誤りです。経営者の第一の仕事は、顧客を創造する活動にあります。その創造すべき顧客像は、ありたい姿を描くことで明確になります。そしてそれを社員に伝え、共感を得て、顧客創造活動の動機づけがしっかりと実践できれば、有能な社員ほど自律的に活動し、会社に成果を出してくれるのです。マネジメントはそのプロセスにおいて、必要最小限に実施するのが最上です。

ところが、ご自身の力不足にも関わらず、経営が上手くいかない理由を職場の中に求め、職場のあら探しばかりをする経営者は、得意でもないマネジメントに介入し、管理職のマネジメント範囲に介入し、社員に指示ばかりして組織を疲弊させてしまいます。こうなると最悪です。

実は私も過去に経営に関わっていた際、同じような感情を持っていました。前期にリクルーティングも実施しながらマネジメント体制を構築し、翌期からは実際に仕組みを回していくというステージでした。MBAを学び、理論はしっかり会得していました。権限移譲の何たるかも理解し、手順やプロセスもしっかりと意識して構築して来たわけです。よっていざ実践という感じです。

ですが1ヶ月経ち、2ヶ月が経ち、社内の様子を見ていると、前期と何ら変わりません。そうなると正直、現場介入したくなります。ですがその時、私は現場介入を慎みました。各部門長に権限を委譲したわけですから、私は部門長とのやり取りだけに徹したのです。

もちろん各部門長にとって、最初は私の厳しい指摘がきつかったに違いありません。ですが私が現場介入しないことがわかってくると、それぞれが自律的に業務を回してくれるようになりました。もちろん、彼らのアウトプットの質は当初、私からすれば物足りないことが多かったものの、そこを耐え忍びました。

理由は、経営者とは常に事業を仕組みで回せる状態を作り上げることに注力し、ある程度回せる仕組みができれば、自身は会社における次の顧客を創造するための活動に注力していくことに移っていくということを繰り返すのが第一だからです。これができる経営者とできない経営者の差が、5年、10年先の会社の未来を大きく変えるのだと、私は思います。

 

あなたは貴社の職場のあら探しをせず、常に顧客を創造する活動に注力していますか?